Banken im Strukturwandel:
Ein Blick zurück und einer nach vorn

Covid-19 markiert einen gewaltigen Einschnitt, auch im Bankengeschäft. Weltweit haben sich die Banken zwar als sehr stabil für die Unterstützung des Finanzierungsbedarfs des realen Sektors erwiesen. Gerade in der Schweiz haben sie mit der Unterstützung des Staats die Realwirtschaft effizient mit Liquidität versorgt. Es ist aber nicht ausgeschlossen, dass eine rezessionsbedingte Konkurswelle oder andere Marktverwerfungen die Banken noch belasten könnten.

Die hohe Unsicherheit über die weitere Wirtschaftsentwicklung fällt in eine Zeit, in der Banken sich ohnehin intensiv Gedanken über die zukünftigen Geschäftsmodelle machen. Eine Standortbestimmung drängt sich auf. Dafür hilft ein Blick zurück auf die letzten zehn Jahre, und es bedarf einer Vorstellung, wie die Bankenwelt 2030 aussehen wird.

Die 3 Megatrends des letzten Jahrzehnts

Seit der Finanzkrise haben sich die Rahmenbedingungen für das Banking weltweit stark verändert und einen Transformationsprozess angestossen. Namentlich drei Megatrends haben die Situation für das Bankgeschäft dramatisch verändert:

• Ökonomisch haben die tiefen Zinsen dominiert, welche die Erträge stark unter Druck setzten.
• Regulatorisch haben die verschärften Auflagen im Nachgang zur Finanzkrise zwar die Stabilität erhöht, gleichzeitig aber auch die Rentabilität reduziert. Dazu hat der Finanzplatz Schweiz den Paradigmenwechsel zum automatischen Informationsaustausch (AIA) und zur Steuertransparenz vollzogen.
• Technologisch hat die starke Beschleunigung der Digitalisierung den Banken allerdings markante Effizienzsteigerungen und neue Angebote ermöglicht. Sie hat aber auch die Markteintrittsschwelle für Nicht-Banken gesenkt.

Diese Entwicklungen haben im letzten Jahrzehnt zu einer Veränderung von Struktur und Funktionsweise des Markts geführt und in der Folge zu veränderten Bedingungen der Preissetzung für Dienstleistungen und Produkte.

Heute dominieren Wettbewerbsdruck …

Die Folgen dieser Veränderungen manifestieren sich in einer stark erhöhten Wettbewerbsintensität. Aufgrund der digitalen Entwicklung können einstmals lokale Banken Dienstleistungen weit ausserhalb ihrer Stammlande anbieten. Sogar kleinen, branchenfremden Anbietern ist es nun möglich, ins Bankgeschäft einzutreten.

Hinzu kommt, dass die «BigTechs» selbst dort den Markt beeinflussen, wo sie noch gar nicht eingetreten sind.Dies geht teilweise auf die asymmetrische Regulierung zwischen Finanz- und Technologiesektor bei der Aufsicht oder auch zwischen Ländern zurück. Fairer Wettbewerb im Markt bedarf aber gleich langer Spiesse.

Eine weitere Folge der Digitalisierung ist die «Demokratisierung» des Bankgeschäfts, indem selbst kleinere Kunden nun Markt- und Gestaltungsmacht erhalten und ihre Ansprüche im Markt auch geltend machen können. Den Banken kommt das Vertrauen ihrer Kunden in Form von langjährigen Geschäftsbeziehungen zugute. Dies entbindet sie angesichts der mächtigen Wettbewerber jedoch nicht vor einer strategischen Standortbestimmung ihres Geschäftsmodells, um die Kundenbindung hoch zu halten.

… und Margendruck

Nicht alleine die Wettbewerbsintensität, sondern auch der massiv erhöhte Aufwand zur Einhaltung der regulatorischen Anforderungen drücken auf die Rentabilität. In meinem letzten Blog habe ich ausgeführt, dass diese vielerorts in einem Mass zurückging, das selbst die Aufseher beunruhigt. Und dies, obwohl die Schweizer Banken die Kapital- und Liquiditätsanforderungen weit übertreffen und damit ein Hort der Sicherheit sind.  

Direkt auf die Rentabilität wirkt auch das tiefe Zinsniveau der letzten Jahre. Darunter leiden vor allem Banken, die ihre Erträge vorab aus der Fristentransformation erwirtschaften sowie Geschäftsmodelle, die auf Nettozinserträgen basieren. Da die Tiefzinsen auf Jahre hinaus zementiert scheinen, besteht für viele Institute akuter Anpassungsbedarf beim Geschäftsmodell. Dies umso mehr, als zunehmend branchenfremde Institute im Kredit- und Hypothekargeschäft tätig sind.

Die Digitalisierung eröffnet neue Perspektiven

Die Bedingungen für eine allfällige Neuausrichtung von Bankinstituten sind auch deshalb erschwert, weil Massnahmen zur Bekämpfung der Coronakrise durch die Veränderung von Spielregeln zusätzliche Unsicherheiten schafft. Staaten greifen durch ihre offenen Geldschleusen ins Preisgefüge auf den Wertpapiermärkten und durch protektionistische Auflagen auch ins Wettbewerbsgefüge bei den Marktteilnehmern ein.

Klar ist jedoch, dass die Digitalisierung den Banken zahlreiche Instrumente in die Hand gibt, auf angepasste Geschäftsmodelle zu setzen. Dies kann beispielsweise in einem stärkeren Fokus auf datengetriebene Ertragsquellen oder auf dem Open Banking liegen. Wie in der jüngst erschienenen Auslegeordnung Open Banking der Schweizerischen Bankiervereinigung beschrieben ist es hier das Ziel, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten, indem das eigene Angebot um innovative Produkte und Dienstleistungen erweitert wird.

Der Kundenmehrwert im Jahr 2030

Klarheit über die zukünftigen Kundenbedürfnisse ist Voraussetzung für einen ertragsbringenden Mehrwert, den Finanzinstitute bieten können. In ihrem Diskussionspapier hat Swiss Fintech Innovation (SFTI) vier Bereiche aufgezeichnet, in denen Banken im Jahr 2030 Mehrwert schaffen können.

• Schutz von Werten: Die Menschen verlangen einen Schutz, der über die traditionellen Finanzwerte hinausgeht. Von Datensicherheit und Privatsphäre bis hin zu allen digital vertretenen Rechten an digitalen und nicht-digitalen Vermögenswerten.
• Erleichterung des Austauschs von Werten: Der Entscheid für einen Wertetausch wird in zehn Jahren von einem Ereignis in der realen Welt automatisch ausgelöst. Die Bankkunden erwarten, dass dabei Zahlungen automatisiert ablaufen. Zudem möchten Nutzer den direkten Zugang zu Handelsplattformen von teilweise neuartigen handelbaren Werten.
• Beratung und Information: Finanzberatung wird weit über Risikomanagement und Renditenerzielung hinausgehen. Prüfungen für Nachhaltigkeits- und Sozialbelange gewinnen stark an Bedeutung für die Kapitalallokation. Insgesamt sucht der Kunde nicht nur eine Beratung, sondern einen «Life Coach». Die Finanzinstitutionen übernehmen deshalb auch die Bildungsberatung oder die Wahl des Arbeitgebers und reservieren gleich auch die Theaterplätze.
• Zugriff auf exklusive Werte: Der Kunde wünscht sich in Zukunft die Ermöglichung der Teilhabe an Werten, die heute ausserhalb seiner Reichweite sind. Die Finanzinstitute werden deshalb Investitionen in Anlageklassen wie geistiges Eigentum ermöglichen, die heute nur sehr vermögenden Kunden zur Verfügung stehen oder Zutritt zu Communities, die heute als exklusive Clubs funktionieren.

Die Rahmenbedingungen bestimmen den Erfolg

Voraussagen über eine Zeitspanne von zehn Jahren zu treffen, ist heutzutage angesichts des rapiden Wandels äusserst ambitioniert. Es besteht daher Grund zur Annahme, dass nicht alle Szenarien des SFTI-Papiers so eintreffen, dass Banken die Differenz in allen beschriebenen Bereichen schaffen können. Hingegen scheint klar, dass die traditionellen Dienstleistungen je länger je mehr austauschbar und damit noch weiter unter Ertragsdruck kommen werden. Deshalb kommt keine Bank, die mittel- und längerfristig erfolgreich unterwegs sein möchte, um den strategischen Aufbau von hoher und umfassender «Digitalkompetenz» herum.

Damit die Banken in der Schweiz ihre Projekte im internationalen Standortwettbewerb erfolgreich weitertreiben können, bedarf es jedoch auch erstklassiger Rahmenbedingungen. Mit ihren Aktivitäten ebnet die Schweizerische Bankiervereinigung den Weg für die nachhaltige und zukunftsfähige Schaffung von Mehrwert, z.B. indem Unsicherheiten bezüglich Cloud-Nutzung durch Banken geklärt, der Dialog zu Open Banking gesucht oder auch der rechtliche Rahmen für die Blockchain-Technologie angepasst werden. Für Kunden und den gesamten Finanzplatz Schweiz.